Quản trị nhân sự sẽ đi về đâu trong năm 2023? Nhiều xu hướng đã xuất hiện trong và sau đại dịch sẽ tiếp tục tồn tại. Các sự kiện liên quan đến tình hình ở Châu Âu, khủng hoảng khí hậu, phong trào công bằng xã hội và suy thoái kinh tế sắp xảy ra sẽ tiếp tục làm thay đổi bối cảnh kinh doanh của doanh nghiệp của bạn, dẫn đến nhiều thách thức mới trong việc điều hành bộ máy nhân sự.
1. Thiếu hụt nhân tài và việc nâng cao kỹ năng
Chúng ta vẫn đang phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân tài trầm trọng vì bộ kỹ năng phải bắt kịp với công nghệ mới. Vào năm 2022, có hai vị trí công việc mở cho mỗi người thất nghiệp. Mặc dù những tháng gần đây chứng kiến tình trạng sa thải nhân công trong ngành công nghệ, nhưng vẫn còn tình trạng thiếu hụt nhân tài đáng kể trong lĩnh vực công nghệ. Cuộc khủng hoảng nhân lực cũng diễn ra gay gắt trong lĩnh vực khách sạn, chăm sóc sức khỏe và bán lẻ.
Các công ty cần tìm những cách tiếp cận mới để tiếp cận những tài năng mà họ cần. Nhiều tổ chức sẽ chuyển sang phát triển tài năng nội bộ của họ vì nguồn cung bên ngoài không đủ. Các công ty cũng sẽ cần khai thác các nguồn tài năng phi truyền thống: những người không có bằng đại học bốn năm. Mở rộng danh sách các bằng cấp và chứng chỉ được chấp nhận, đặc biệt là đối với các kỹ năng kỹ thuật, là một cách mà các công ty có thể thu hút các nguồn tài năng mới. Tiếp tục dựa vào bằng đại học bốn năm để đánh giá không đảm bảo các kỹ năng cập nhật mới cần thiết trong nhiều vai trò kỹ thuật.
2. Trải nghiệm của nhân viên thành tâm điểm
Trải nghiệm của nhân viên là một trong những lĩnh vực trọng tâm mới nhất trong lĩnh vực nhân sự. Nhân viên muốn trải nghiệm việc làm của họ dễ dàng và được tùy chỉnh như trải nghiệm trên Amazon và Netflix. Nhiều nền tảng trải nghiệm của nhân viên đã gia nhập thị trường và nhu cầu về những công nghệ này tiếp tục tăng. Xu hướng trải nghiệm của nhân viên bao gồm:
2.1 Mô hình làm việc linh hoạt
Do trải nghiệm làm việc từ xa trong thời kỳ đại dịch, nhiều nhân viên muốn linh hoạt làm việc tại nhà khi họ muốn. Một số công ty thậm chí còn cho phép “tạo ra công việc” , nghĩa là cho phép nhân viên thiết kế công việc của họ xoay quanh những gì mang lại cho họ sự hài lòng nhất và những gì thúc đẩy chuyên môn của họ tốt nhất.
2.2 Luân chuyển nhân tài nội bộ
Luân chuyển nhân lực nội bộ tổ chức sẽ tiếp tục tiếp diễn trong năm nay. Thị trường tài năng nội bộ giúp tối ưu hóa, phát triển và giữ chân nguồn nhân lực ở quy mô chưa từng thấy trước đây. Sự luân chuyển của nhân tài không chỉ giúp bạn xây dựng các kỹ năng mới mà còn tăng cường sự gắn kết của nhân viên và giải phóng các khả năng tiềm ẩn trong nội bộ. Các chiến lược luận chuyển tài năng nội bộ cho phép các công ty tiết kiệm thời gian trong tìm kiếm nhân viên phù hợp cũng như tăng hiệu quả trong việc làm việc nhóm.
2.3 Huấn luyện các nhà quản lý để có những cuộc trò chuyện có chủ đích và ý nghĩa hơn
Gần đây, các nhà lãnh đạo công ty lo ngại rằng văn hóa trong tổ chức của họ đang xấu đi do làm việc từ xa và kết hợp. Nguyên nhân sâu xa là do các nhà quản lý chưa được đào tạo bài bản về cách gắn kết với nhân viên bất kể họ làm việc ở đâu, trong văn phòng hay ở nhà. Các nhà quản lý cần có chủ ý hơn về cách họ tương tác với nhân viên và cách họ củng cố các giá trị của tổ chức thông qua các hành vi hàng ngày của họ. Nghiên cứu từ Gallup đã chứng minh rằng khi người quản lý trò chuyện có ý nghĩa với nhân viên của mình, họ sẽ tăng mức độ gắn kết của nhân viên . Giúp cải thiện kỹ năng của người quản lý sẽ là một phần quan trọng trong việc cải thiện trải nghiệm của nhân viên.
3. Sự linh hoạt của tổ chức dần trở thành bắt buộc
Đại dịch Covid-19 đã làm sáng tỏ nhu cầu của các công ty trong việc xây dựng sự linh hoạt để xoay chuyển tổ chức của họ một cách nhanh chóng nhằm giải quyết các yêu cầu kinh doanh đang thay đổi từng ngày. Từ việc Bank of America thành lập bộ phận cho vay PPP mới dường như chỉ trong một đêm cho đến Mastercard đẩy nhanh kế hoạch tăng khả năng tiếp cận thanh toán không tiếp xúc bằng cách thêm hình thức này vào nhiều sản phẩm của mình, các công ty đã nhanh chóng gặp phải những thách thức thực sự.
Các công ty có khả năng chuyển nhân tài sang những thách thức kinh doanh cấp bách nhất của họ đã vượt lên dẫn trước. Phát triển các chiến lược mới để tối ưu hóa việc sử dụng nhân tài giúp tạo điều kiện cho một tổ chức phản ứng nhanh hơn với biện động thị trường.
4. Kiến tạo nơi làm việc có mục đích (sứ mệnh)
Trong vài năm qua, chúng tôi đã thấy một vai trò mới xuất hiện đối với HR: “ Kiến trúc sư Văn hóa và Nhà hoạt động Cộng đồng ”. Nhân viên đang bắt đầu chú trọng hơn đến văn hóa của một tổ chức và cách thức tổ chức này bảo vệ các giá trị mà tổ chức tán thành.
Ngày càng có nhiều người muốn làm việc cho một công ty mang lại cho nhân viên mục đích và ý nghĩa, cho dù thông qua công việc của họ hay vì niềm tin vào những gì công ty đại diện. Các công ty sẽ tìm cách vừa thể hiện giá trị của mình, vừa cho nhân viên và khách hàng thấy thương hiệu đại diện cho điều gì.
5. Giải quyết các thách thức về tình trạng kiệt sức tại nơi làm việc và sức khỏe tinh thần trở thành ưu tiên
Hai năm đầu tiên của đại dịch khiến mọi người phải làm việc quá nhiều giờ khi chúng ta ngày càng xóa nhòa ranh giới giữa công việc và gia đình. Hậu quả là mức độ kiệt sức chưa từng thấy ở nơi làm việc, cũng như sự gia tăng trầm cảm và lo âu. Theo Tổ chức Y tế Thế giới, những vấn đề đó dẫn tới mất năng xuất lao động của xã hội, ước tính thiệt hại khoảng 1 nghìn tỉ đô la.
Chúng ta cần thực tế hơn về những gì chúng ta mong đợi từ nhân viên của mình và củng cố nhu cầu nghỉ phép. Chúng ta cũng cần cung cấp hỗ trợ cho những thách thức liên quan đến kiệt sức, căng thẳng và sức khỏe tâm thần ảnh hưởng sức khỏe người lao động và dẫn đến giảm năng suất.
6. Số hóa nhân sự tiếp tục là nhu cầu có thật
Trước đại dịch, chúng ta đang ở giữa quá trình chuyển đổi kéo dài 10 năm sang số hóa nhân sự để cải thiện trải nghiệm của nhân viên và tăng cường cá nhân hóa. Đại dịch đã tăng tốc dòng thời gian. Các dự án chuyển đổi kỹ thuật số mà chúng ta từng nghĩ sẽ mất ba năm, nay chỉ mất ba tuần.
Chúng ta đã đạt được những bước tiến lớn, nhưng không đủ công ty tận dụng công nghệ sẵn có để cải thiện cách chúng ta đang làm việc. Ví dụ: các công cụ phân tích nguôn nhân lực mới có thể phân tích vị trí của một nhân viên trong phạm vi mức lương của họ, xem họ đã đảm nhận vai trò đó trong bao lâu, những thay đổi về năng suất, thời gian nghỉ phép, v.v. để xác định và tiên đoán xem nhân viên có nguy cơ chuyển việc hay không. Sau đó, các nhà quản lý sẽ nhận được danh sách các nhân viên có nguy cơ gặp rủi ro xin nghỉ và các bước cụ thể cần thực hiện để giảm rủi ro nghỉ việc của họ.
Một thị trường lao động khó đoán, lạm phát cao và hiện hữu khả năng suy thoái kinh tế toàn cầu có nghĩa là các điều kiện kinh doanh đầy thách thức phía trước. Nhân sự có thể ứng phó tốt bằng cách tối ưu hóa nguồn nhân lực hiện có thông qua các chiến lược vừa tận dụng tốt hơn những gì họ có trong nội bộ công ty, vừa thu hút nhân tài mới và hỗ trợ nhân viên để tăng năng suất công việc. Tất cả phụ thuộc vào trải nghiệm của nhân viên. Những nhân viên gắn kết làm việc hiệu quả hơn, ít căng thẳng hơn và ít có khả năng thay đổi công việc hơn.
